چالشهای اجرای ERP
تجربه اجرا در شرکت ROLLS-ROYCE
محمد فتحیان – زينب محمدی زاده – راحله مهدیان
واژه های کلیدی:
برنامه ریزی منابع سازمانی – یکپارچگی سیستم خدمات اطلاعات الکترونیکی – برنامه ریزی منابع تولیدی
چکیده:
در حدود سال های 1990 ابداعاتی در تکنولوژی اطلاعات به وقوع پیوست که (با فرض یکپارچگی جریان اطلاعات) منجر به گسترش کاربرد نرم افزار در شرکت ها گردید و در این راستا بسته های نرم افزاری بسیاری با نام “سیستم سازمانی” طراحی شدند در طول این دوره یک سیستم سازمانی خاص که ERP نامیده شد، توجه تعدادی از بزرگترین سازمان های جهانی را جلب نمود. پیش بینی شده است که تجارت ها در سرتاسر جهان 10 میلیارد دلار برای سیستم های ERP هزینه خواهند کرد. ERP سعی بر این دارد که از طریق پشتیبانی از یک سیستم اطلاعاتی کامپیوتری یکپارچه در سیستم های وظیفه ای جزیره ای از قبیل تولید؛ تهیه و توزیع؛ به یکپارچه کردن فرآیندهای کاری بپردازد و به این ترتیب بستر لازم را جهت جایگزینی سیستم های اطلاعاتی موجود و نیز استاندارد سازی جریان اطلاعات مدیریتی فراهم آورد.
مقدمه:
فرآیندهای اقتصادی جهانی و ملی، فاکتورهای ضروری در یکپارچه کردن تامین کنندگان، شرکاء و مصرف کنندگان داخل و خارج از مرز های ملی هستند. هدف اصلی دسترسی به زنجیره تامین یکپارچه است که این هدف با اجرای سیستم ها و تکنولوژی های اطلاعاتی مانند ERP در سطح مطلوبی به دست می آید. در این زمینه مثال های بسیاری از موفقیت ها و شکست ها وجود دارد. علت اصلی این شکست ها اغلب در مدیریت ضعیف اجرای پروژه است. این مقاله ابعاد کلیدی اجرای سیستمهای ERP را در یک سازمان تولیدی بزرگ بررسی کرده و فعالیت های اصلی را در جهت اجرای موفقیت آمیز سیستم اطلاعاتی یک سازمان شناسایی می کند. بسته نرم افزاری که به وسیله شرکت ROLLS-ROYCE انتخاب شد با عنوان SAPAS شناخته می شود. در حقیقت این مقاله به چالش های فرهنگی؛ اگام های زمانی اجرا و ارزیابی فواید ملموس و غیر ملموس این پروژه می بردارد که فعالیت های آن از ابتدای سال ۱۹۹۸ آغاز شده و اجرایی شدن آن تا بهار ۲۰۰۹ به طول انجامیده است.
مطالعه شرکت Rolls-Royce
“رولز رویس” در حقیقت یک کسب و کار جهانی است که محصولات درجه یک و پیشتاز را به دنیا ارائه می دهد. این شرکت تاکنون در بیش از ۱۴ کشور مختلف شعبه ایجاد کرده و سریع ترین خدمات پس از فروش، از باز بینی مجدد مکانیکی گرفته تا توریع بخشهای کوچک را پوشش می دهد.
در سال ۱۹۸۷ این شرکت تبدیل به یک بخش خصوصی شد. علاوه بر این، شرکت با استفاده از موقعیتی که در سال ۱۹۹۵ به وجود آمد، موتور ” Allison ” را در امریکا خریداری نمود و به ترتيب حضور خود را در زمینه نیروی محرکه هواپیما و توربین های گازی صنعتی، توسعه داد و این فعالیت زمینه ای برای یافتن پایگاهی عظیم در بازار امریکا گردید. بازار قدرتمند تولید رولز رویس شامل نیروهای الکترونیکی و هسته ای است که در صنایع دریایی نیز کاربرد دارد.
سرانجام در مارس ۱۹۹۸ یک ساختار سازمانی جدید، به منظور تشخیص استراتژی و تغییرات لازم در جهت انعکاس نیازهای مشتری در شرکت مد نظر قرار گرفت که اهم آن در این مقاله مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
وضعیت شرکت قبل از ERP
رولز رویس (قبل از پروژه ERP ) با بیش از ۱۵۰۰ سیستم شروع به کار کرد که در ۲ دهه اول بسیاری از این سیستم ها به صورت دروني بهبود يافتند، ولی سیستم های حاصل گران قیمت بودند و تعمیر و توسعه آنها دشوار بود. در این شرکت تمایل به وظیفه گرایی بود و مهارت دپارتمانهای آن به صورت مجزا و جزیره ای ایفای نقش می کردند، همچنین برای تصمیم گیری های مناسب و رعایت نکات ظریفی چون تحویل به مشتری و اندازه گیری های کیفی، این سیستم ها داده های دقیق، سازگار و در دسترس را تامین نمی کردند و در کل مشکلات عدیده ای را بر سر راه پیشرفت شرکت به وجود آورده بودند.
آخرین سیستم تولیدی که توسط این شرکت اجرا و توسعه یافت MERLIN نام داشت که برای ارزیابی مکانیزه منابع، موجودی و پشتیبانی به کار گرفته شد. در حقیقت این سیستم بر مبنای اصول سیستم MRPII برنامه ریزی شده بود. این سیستم در دهه 1980 توسعه یافت و اگرچه سیستمی توانا به خصوص در زمینه کارهای دستی بود ولی نقاط ضعفی از جمله کمبود ارتباط بین بخشهای مختلف نیز داشت. همچنین شرکت “رولز رويس” مجموعه ای از سیستم های شخصی را به منظور کنترل و نظارت بر وظایف تجاری، مالی و تولیدی به کار گرفته بود که این سیستم ها در تعامل با یکدیگر دچار مشکل شده بودند، چرا که دارای بانک های اطلاعاتی متفاوت و فرمت فایل های مختلف بودند که مسلما موانعی را بر سر راه ایجاد یک ارتباط مستقیم ایجاد می کند. در حقیقت این سیستم ها نمی توانستند حامی رشد وسیع کسب و کار باشند و برای حفظ محیط های کسب و کار در حال تغییر سرعت مطلوب را نداشتند.
فناوری اطلاعات در “رولز رویس“
در سال ۱۹۸۶ شرکت رولز رویس ” به منظور بهبود. سیستم های اطلاعاتی خود همکاری خود را با مرکز خدمات اطلاعات الکترونیکی (EDS) آغاز کرد و بر این اساس مرکز EDS بررسی ساختار موجود و تامین منابع فناوری اطلاعات را بر عهده گرفت. GEDS به خاطر تجربیات قابل توجهش در زمینه صنعت هوایی انتخاب شد و مسئولیت استخدام مشاوران متخصص را نیز پذیرفت. چنین حرکتی برای “رولز رویس” این امکان را فراهم کرد که بر فعالیت هایش در زمینه کاری اصلی خود – تولید و فروش موتورهای هواپیمایی – تمرکز کند.
درسال ۱۹۹۸ تغییراتی در زمینه تسطیح سلسله مراتب ساختاری شرکت انجام شد. واحدهای کسب و کار متمرکز بر مشتری، مسئولیت فروش و واحدهای کسب و کار عملیاتی پشتیانی تولید محصول را بر عهده گرفتید گروه های اجرایی نیز کلیه مسائل کسب و کار را کنترل کرده و در زمینه مسیر کلی شرکت تصمیم گیری می کردند.
اجرای پروژه
تیم مدیریتی ERP شامل تعدادی از متخصصین شرکت پیمانکاری EDS مشاورین SAP با توانایی های ویژه و مدیران و کارمندانی بود که دارای دانش مورد نیاز در زمینه ارتباطات کاری بین حوزه ای و نیز تجاربی در مورد سیستم های قدیمی بودند. هر واحد کسب و کار عملیاتی در تعامل با این تیم، برنامه ریزی خودش را داشت و مسئول اجرای تغییرات کاری و آموزشهای مرتبط بود.
مشکلات فرهنگی
مشکلات اجرای این پروژه میتواند به ۲ گروه فرهنگی ،کاری و فنی تقسیم شود.
این سیستم جدید فقط در جایی که عملکردی مطلوب یا بهتر از سیستم قبل نشان می دهد با استقبال گسترده ای مواجه می شود (در حالیکه این امکان وجود دارد که بعضی از وظایف و فرآیندها در سیستمهای جدید، مطلوبیت سیستم های قدیمی را نداشته باشند)، برای رفع این مشکل، جدایی در بخش های سنتی واحد های کسب و کار عملیاتی حذف شده و دپارتمان ها به صورت یکپارچه درآمدند و تلاش برای آموزش و تغییرات فرهنگی در سطح شرکت به طرح اصلی پروژه اضافه شد. تیم پروژه تصمیم گرفت که برای حل این مشکل بهبودهایی را که در کل سازمان اتفاق افتاده شرح دهد. آموزش، به صورت سمینارهای سازماندهی شده انجام گرفت که به دوسطح متفاوت متخصصین و گروه کاربران تقسیم می شد. اموزش متخصصین (که به وسیله SAP هدایت و به صورت فنی پایه ریزی شده بود ) انجام گرفت و پس از آن این متخصصین به نوبه خود مهارت ها را به کاربران آموزش دادند و در کل بیش از ۱۰۰۰۰ نفر آموزش داده شدند.
مشکلات کاری
SAPR علاوه بر اینکه باید موفقیت آمیز بود، نیاز به ساختاری نسبتا محکم داشت. شرکاء بین حوزه ای به زودی به این نتيجه رسیدند که برخی از کارها می بایست به منظور تطبیق با SAP ، تعدیل و تنظیم شود. در نهایت با استفاده از “مهندسی مجدد فرآیند” تغییرات لازم صورت گرفت. این برنامه در 4 گام خلاصه گردید:
از آنجا که اصلاحات این نرم افزار به شدت گران بود و نیز در دوره منابع اجرائی، نصب ورژن جدیدتر نرم افزار در سیستم اصلاح شده دشوار بود، شرکت تصمیم گرفت روند کاری خود را با نرم افزار تطبیق دهد. SAP این اجرای اصلاح نشده را Vanilla SAP نامید.
مشكلات فني
بزرگترین مشکل فنی که رولز رویس با آن مواجه شده در رابطه با صحت اطلاعات است. چرا که سیستم جدید به بازیایی و بهینه سازی اطلاعات قدیمی و نیز دخیره سازی آنها در قالب و فرمت اطلاعاتی معقول نیاز دارد. تکرار شدن اطلاعات نیز مشکل دیگری بود که رولز رویس به آن پی برد.
فازهای کلی این پروژه عبارتند از:
فاز اول : (جهت گیری و خط مشی)
فاز اول پروژه یک مطالعه کوتاه و سریع برای هماهنگی اهداف پروژه و تهیه لیستی از طرح و هزینه مورد نیاز بود. یک کمیته برای هدایت مالی پروژه و یک هسته تیم ERP برای کنترل و بازبینی جریان واقعی اجرا شکل گرفت.
فاز دوم
در طی فاز دوم یک طرح شامل جزئیات کار ایجاد شد و یک سیستم نمونه اولیه نصب گردید. یک مدل سازمانی بر پایه مدل Rolls-Royce Allison به اجرا درآمد و همه پروژه های موجود در مجموعه با همدیگر ترکیب؛ طراحی و ترسیم شدند. لیست فعالیت هایی که طی این فاز اتفاق افتاد شامل این موارد است:
فاز سوم: (اجرا)
این فاز بزرگتر از آن بود که یکباره انجام شود بنابراین به دو موج تقسیم شد. هر دو موج به پیشرفت فیزیکی اجرای سیستم و تغییرات مداوم کاری در شرکت می پردازند.
موج اول:
در موج اول به جایگزینی سیستم های قدیمی پرداخته می شود ، همچنین اجرای سیستم تولیدی جدید نیز که با عنوان “مدیریت اطلاعات کارگاهی” شناخته شده؛ در این دوره معرفی شد.
موج دوم:
موج دوم با مونتاژ موتور؛ قطعات یدکی؛ عناصر پشتیبانی و منابع انسانی در پروژه مرتبط است . در این مرحله سیستم های قدیمی صرفا تبدیل به زمینه هائی برای بهبود سیستم های جدید SAP شدند و هنگامی که یک سیستم پاسخ مثبتی نسبت به تغییرات نشان می داد سیستم های قدیمی از دور خارج می شدند. مدیریت برنامه یکپارچه با پایان موج دوم به طور کامل کار را پوشش داد.
ایجاد تغییراتی در سیستم:
در طول اجرای فاز 2 تغییراتی در سیستم های قدیمی در چند زمینه به شرح زیر به وجود آمد:
زمینه اول:
زمینه دوم:
زمینه سوم:
EXP آزمایشی:
در این مرحله، بخش کوچکی از سیستم برای یک دوره ۳ ماهه مورد آزمایش قرار گرفت و در تمام این مدت، بر روی بخشی از واحد عملیات ارسالی و ساختاری در کل شرکت متمرکز شد.
هدف از این آزمایش شرح این موارد بود:
اجرای ERP دو نقش جدید را در ” Rolls-Royce ” ایجاد کرد که این دو نقش کلیدی عبارتند از:
به گفته یکی از اعضای اصلی تیم اجرایی:
“کنترل کنندگان MRP مسئول موجودی و دریافت کننده مواد اولیه و نیز طرف مذاکره با تامین کنندگان و مشتریان می باشد. آن ها همچنین از انباشته شدن مواد خام در محیط کارگاه و سپس محصولات آماده مربوط به مشتری جلوگیری می کنند . کنترل کنندگان MRP و مالکان ظرفیت به مدت 4 هفته به یک دوره رفتاری محلی فرستاده شدند و اکثرشان نسبت به چگونگی کارها در آینده دید پیدا کردند.
مرحله آزمایش سیستم ها و قبولاندن آن به کاربران بسیار حائز اهمیت است. در زیر به برخی از این نقطه نظرات اشاره شده است:
بنابراین معمولا تمام این آزمون ها در زمان تعیین شده به اتمام نمی رسند ، از طرف دیگر ورود داده ها به سیستم جدید مشکلات بسیاری را به همراه خواهد داشت.
برخی از این مشکلات عبارتند از:
تجربه نشان داده است که در زمان “تحقق سیستم” با مشکلات ابتدایی زیر مواجه خواهیم شد؛
دومین آزمایش در زمینه خرید های غیر تولیدی انجام می شود و خرید زمین هایی که با تجهیزات سنخیت داشته باشد را پوشش می دهد.
سومین آزمایش توسط هواپیمای مسافربری irline انجام می پذیرد. این آزمایش غیر اجرایی است ولی به منظور کشف تعاملات بین POM & SAP ( مدیریت اطلاعات تولید ) طراحی می شود.
تحقق سیستم:
زمانی که یک سیستم تحقق می یابد عمده ترین مشکلی که باعث وقفه در فرآیندها می شود مربوط به انتقال داده ها از سیستم های قدیمی است. وقفه ای که از این طریق ایجاد می شود بیش از وقفه ای است که به علت وارد کردن داده های مربوط به عملیات روتین بعدی به وجود خواهد آمد. به منظور انجام موفقیت آمیز این فرایند می بایست اطلاعات تقریبا به مدت 10 هفته در یک وضعیت ثابت نگهداری شوند، داده های اولیه قابل انتقال شامل داده های عملیاتی و داده های اصلی – از قبیل لیست تامین کنندگان – می باشند. در صورتی که بعد از انتقال، هرگونه تغییری در داده های موجود در سیستم قدیمی رخ دهد، این تغییرات گزارش شده و سپس وارد سیستم جدید می شود. سایر اطلاعات بعد از “تحقق سیستم” وارد می شوند. گام بعدی در این فرایند اجرای سیستم MRP به منظور آغاز به کار کل سیستم است. سفارشات و درخواست های خرید از سیستم قدیمی منتقل نمی شوند، چرا که سیستم MRP نیاز به اطلاعات تازه و به هنگام در این زمینه دارد. به طور کلی فرآیند “تحقق” در حدود هفته به طول می انجامد و در طول این مدت سیستم جدید بلااستفاده می باشد.
به محض این که سیستم جدید تحقق یافت، از آن پس از سیستم قدیمی صرفا برای مقایسه دو سیستم استفاده می شود.
ریسک های پروژه:
اگرچه پروژه ERP در شرکت “Rolls-Royce”، دپارتمانها و حوزه های متفاوتی را پوشش می دهد، اما خطراتی نیز برای آن ها به دنبال خواهد داشت. به منظور یافتن این خطرات و انجام اقداماتی برای اجتناب از این نقص ها و اشتباهات بالقوه، تیم اجرایی ERP جهت حمایت از سیستم، لیستی از خطرات را با جزئیات بیشتر ثبت میکند. هر موضوعی که می تواند به عنوان خطر، شرکت را تهدید کند لیست شده و این بازبینی ادامه می یابد.
در این جا فهرست برخی از خطرات به طور خلاصه ذکر می شود:
مشکلات و ضروریات:
شرکت رولز رویس دارای فرایند کاری بسیار پیچیده ای است و تاثیر این پروژه بر روی آن می بایست معادل تاثیری باشد که بر روی ۱۰ شرکت کوچک با متوسط می گذارد، که این موضوع به ویژه در فاز اول پروژه و هنگام تعیین استراتژی و راهنمایی های کلی، مشکلات اجرائی را ایجاد کرد.
رولز رویس مشکلات کاری، فنی و فرهنگی چنین پروژه ای را شناخته و یک هسته تیم اجرائی را جهت حل آن به وجود آورد و در آن از مهارت های مشاورین متخصص استفاده کرد.
لیست ذیل به برخی از مشکلات اشاره می کند:
حفظ و نگهداری “سیستم های اطلاعاتی سازمان” نیز در طی اجرای سریع پروژه می بایست مورد توجه قرار گیرد. در زمینه درک واضح نیازهای استراتژیک و ملزومات به منظور نگهداری اثر بخش از سیستمهای اطلاعاتی، بعد از یک دوره پایداری نسبی و در پی اجرای اولیه، یک کمبود وجود دارد. بنابراین چگونگی مدیریت بر پایداری این سیستم ها، بعد بسیار مهمی از تحقیقات را تشکیل می دهد که به منظور رسیدن به بیشترین منفعت در سرمایه گذاری سیستم اطلاعاتی گران قیمتی همچون ERP می بایست مورد توجه قرار گیرد.
از جمله فعالیت هایی که وقوع آنها برای موفقیت کل پروژه حیاتی بود عبارتند از:
بدین منظور کارگران خط لازم است تا در کارگاه ها شرکت کنند تا مهارت های جدید کامپیوتری را نیز علاوه بر مهارتهای شغلی فرا گیرند.
در چنین پروژه ای نیازمند یک “مخزن داده” خواهیم بود. یک مخزن داده مجموعه ای یکپارچه از داده هایی است که از منابع داده های عملیاتی : داده های گذشته و اطلاعات محیطی استنتاج شده و به صورت مرکزی ذخیره شده است. داده ها در ابتدا فیلتر و سپس ویرایش شده و در نهایت برای بازیابی های آینده استاندارد می شوند. این داده ها در یک فرمت محلی و غیر رسمی ذخیره شده اند. این امر به کاربران اجازه میدهد که درخواست منبع اطلاعات را به گونه ای طراحی کنند که بازیایی ساده اطلاعات مدیریتی را برای تصمیم گیری های هوشمندانه و مدیریتی ممکن نماید، مخزن اطلاعات به طور پیوسته اطلاعات جدیدی جذب کرده و آنها را با داده های قبلی یکپارچه میکند.
نتایج:
نتایج کامل پروژه تنها وقتی به دست خواهد آمد که سیستم اجرائی شده و برای حداقل یک سال به ثبات برسد. هنگامی که سیستم به پایداری رسیده و کاربران برای تنظیم کارهای جدید زمان یابند، تاثیر IT در کاهش هزینه آشکار می شود. یکی از نتایج سودمند، توانایی تحویل خروجی های مورد نیاز در موعد مقرر است. این مزیتی است که سیستم های قدیمی هرگز به آن نمی رسند و اغلب محصول را با تاخیر زمانی ارائه می دهند. علاوه بر این، توانایی ارائه محصول به موقع، رضایت و نیز اطمینان مشتریان را افزایش میدهد و این فاکتوری است که می تواند به افزایش تقاضا در آینده منجر شود. همچنین سیستم ارتباطات را در زنجیره تامین بهبود خواهد داد.
